Als zertifizierter EFQM-Assessor begleite ich Unternehmen dabei, das EFQM-Modell nicht nur theoretisch zu verstehen, sondern es in der Praxis wirksam einzusetzen. Meine Erfahrung aus zahlreichen Transformationsprojekten zeigt:

Der größte Mehrwert liegt darin, die Organisation ganzheitlich zu betrachten – von der Strategie über Führung und Kultur bis hin zu Prozessen und Ergebnissen.

In der Zusammenarbeit profitieren Unternehmen von meiner Doppelrolle: Zum einen bringe ich die strukturierte, neutrale Sicht eines EFQM-Assessors ein, die hilft, Stärken und Verbesserungspotenziale klar herauszuarbeiten. Zum anderen verfüge ich über langjährige Praxiserfahrung im Mittelstand, sodass ich weiß, wie sich diese Erkenntnisse in realistische und umsetzbare Schritte übersetzen lassen.

Der Vorteil für Sie: Sie erhalten keine abstrakten Konzepte, sondern konkrete Handlungsempfehlungen, die unmittelbar in den Alltag integriert werden können. Durch meinen Blick von außen werden blinde Flecken sichtbar, Prioritäten klarer und Verbesserungen messbar. So wird EFQM zu einem echten Steuerungsinstrument für die Unternehmensentwicklung – und nicht zu einer theoretischen Übung.

Der Strategieprozess nach EFQM beginnt mit einer gründlichen Analyse und Vorbereitung. Zunächst gilt es, die relevanten Interessengruppen zu identifizieren und ihre Bedürfnisse zu verstehen. Gleichzeitig wird das Ecosystem von außen betrachtet und die eigenen Fähigkeiten aus der Innensicht heraus analysiert. Aus dieser doppelten Perspektive können die wesentlichen Herausforderungen und ihre möglichen Auswirkungen klarer erkannt werden.

Darauf aufbauend folgt die Phase der Entwicklung und Entscheidung. Hier wird zunächst der Zweck des Unternehmens definiert, der als Handlungsrahmen dient. Ergänzend wird eine Vision formuliert, die als Zielbild Orientierung gibt. Aus diesen Grundlagen lässt sich eine Strategie entwickeln, die durch konkrete Schwerpunkte und Geschäftsmodelle ausgestaltet wird. Der Weg zum Zielbild ist damit beschrieben.

Im nächsten Schritt geht es um die Kommunikation und Implementierung. Damit die erarbeitete Strategie nicht in Konzeptpapieren steckenbleibt, braucht es eine Governance-Struktur und ein Steuerungssystem, die entwickelt und implementiert werden. Sie bilden die Grundlage dafür, die Umsetzung vorzubereiten und im Alltag wirksam zu machen.

Das EFQM-Modell formuliert zudem einen klaren Anspruch an die Art und Weise, wie Strategiearbeit im Unternehmen verankert wird. Strategien entstehen nicht im stillen Kämmerlein, sondern durch bewusste Entscheidungen über den Prozess: Erfolgt die Entwicklung außerhalb der Organisation – zum Beispiel durch externe Experten oder interne Stäbe – oder liegt die Verantwortung innerhalb des Unternehmens selbst? Erfolgt sie implizit, etwa durch intuitive Entscheidungen oder evolutionäres, zufälliges Lernen? Oder wird sie explizit gestaltet, indem eine gemeinschaftliche Führungsleistung erbracht wird und die Strategie systematisch entwickelt wird? Gerade im Mittelstand ist letzteres entscheidend, da nur so Klarheit und Verbindlichkeit für die gesamte Organisation entstehen.

Ein weiterer Kernbereich ist die Kultur- und Führungsarbeit. Zunächst muss die bestehende Unternehmenskultur verstanden und im Abgleich mit dem Unternehmenszweck bewertet werden, um Anpassungsbedarfe zu erkennen. Anschließend wird die gewünschte Kultur festgelegt – mit klaren Werten, Normen und Verhaltensweisen, auch im Hinblick auf Nachhaltigkeit und Umweltbewusstsein. Dieser kulturelle Rahmen bildet die Basis für erfolgreiche Veränderung gemeinsam mit wichtigen Interessengruppen. Durch Kommunikation, Engagement und ehrliche Rückmeldungen wird die Beteiligung gesichert. Ergänzend dazu geht es darum, gewünschte Verhaltensweisen zu fördern, Lern- und Experimentierhaltungen zu stärken sowie Netzwerke für Austausch und Verbesserung aufzubauen.

Damit verbunden ist die systematische Einbindung von Interessengruppen. Unternehmen müssen wissen, wer ihre wichtigsten Stakeholder sind, deren Bedürfnisse erfassen und sie aktiv in Prozesse einbinden. Das Ziel ist, langfristige Beziehungen aufzubauen, auch in Zeiten, in denen keine direkte Leistungserbringung erfolgt. Gleichzeitig wird kooperative Zusammenarbeit – beispielsweise im Rahmen der Nachhaltigkeitsziele (SDGs) – gefördert, während eigene Leistungen transparent gemacht und gemeinsam weiterentwickelt werden.

Ein zentrales Leitprinzip ist die Schaffung von nachhaltigem Nutzen. Dieser Prozess beginnt bei der Planung und Entwicklung: Marktforschungsergebnisse und Befragungen fließen in die Gestaltung von Produkten und Dienstleistungen ein, die den Bedürfnissen der Zielgruppen entsprechen und dem Unternehmenszweck gerecht werden. Gleichzeitig müssen Auswirkungen entlang der gesamten Wertschöpfungskette – auf Gesundheit, Sicherheit und Umwelt – berücksichtigt werden. Der Nutzen muss anschließend klar kommuniziert und vermarktet werden, etwa durch Alleinstellungsmerkmale, Nutzenversprechen und gezielte Positionierung im Markt. In der Umsetzung geht es darum, Wertschöpfung mit möglichst geringen sozialen und ökologischen Auswirkungen sicherzustellen, Kunden verantwortungsvoll zu beraten und Erwartungen nicht nur zu erfüllen, sondern zu übertreffen. Das Gesamterlebnis, das die Organisation bietet, wird definiert, personalisiert und durch die Mitarbeitenden maximiert. Über Feedbackschleifen werden Produkte und Leistungen kontinuierlich verbessert.

Leistungsfähigkeit und Transformation werden durch verschiedene Hebel vorangetrieben. Dazu gehört ein wirksames Leistungsmanagementsystem, das die Durchgängigkeit von Ausrichtung, Realisierung und Ergebnissen sicherstellt. Risiken werden identifiziert, bewertet und durch geeignete Maßnahmen gesteuert. Gleichzeitig werden Strukturen an veränderte Anforderungen angepasst, um die Balance zwischen Stabilität und Agilität zu sichern. Innovation, Kreativität und neue Technologien spielen dabei eine zentrale Rolle, ebenso wie die wirksame Nutzung von Daten und Wissen. Schließlich wird auch das Management von Ressourcen und Vermögenswerten betrachtet – von finanziellen Mitteln über erfolgskritische Assets bis hin zum verantwortungsvollen Ausscheiden nicht mehr benötigter Ressourcen.

Ein weiterer wichtiger Baustein ist die Wahrnehmung der Interessengruppen. Rückmeldungen, Bewertungen und persönliche Erfahrungen fließen in die Einschätzung ein, wie die Strategie umgesetzt wird und welche Impulse für Anpassungen entstehen. Analysen helfen, die Leistung zu bewerten und Prognosen für die Zukunft abzuleiten.

Am Ende zeigt sich die Wirkung in den strategie- und leistungsbezogenen Ergebnissen. Entscheidend ist die Fähigkeit der Organisation, ihren Zweck und ihre Strategie zu erfüllen und dabei nachhaltigen Nutzen zu schaffen. Die Gesamtleistung wird regelmäßig überwacht und verbessert, Auswirkungen auf die Wahrnehmung der Stakeholder werden berücksichtigt, und sowohl finanzielle als auch operative Ergebnisse werden transparent gemacht. Wichtig ist dabei, die Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge zu verstehen – also zu erkennen, welche Maßnahmen zu welchen Ergebnissen führen, um daraus gezielt lernen und die Organisation kontinuierlich weiterentwickeln zu können.